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標(biāo)題: 李東生：探路者 [打印本頁]
          

          
作者: 春風(fēng)化雨    時間: 2008-4-16 17:29
          
標(biāo)題: 李東生：探路者
          “企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾死幾生，只有經(jīng)過生死考驗(yàn)才能常青。”經(jīng)歷了大起大落的李東生說他堅(jiān)信這一點(diǎn)。所有擁有世界級夢想的中國企業(yè)都應(yīng)該堅(jiān)信這一點(diǎn)。
          
作者: 春風(fēng)化雨    時間: 2008-4-16 17:29
          
張鵬/文
          

          
1998年，李東生41歲。這一年中發(fā)生的很多事情，決定了他和TCL的未來。
          

          
這一年，四川長虹與國內(nèi)的八大彩管廠密謀“彩管壟斷”，進(jìn)而引發(fā)了慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。是役，長虹元?dú)獯髠６鳷CL則依靠李東生政治家般的合縱連橫，以及“用速度打規(guī)模”的新渠道策略乘機(jī)而上，在2001年將長虹、康佳踢下彩電老大的寶座，一舉奠定了TCL的江湖地位。
          

          
這一年，TCL通訊公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理萬明堅(jiān)，在多次交流后說動李東生開始考慮“做手機(jī)”。1998年年底，在政府的支持下李東生終下決心。而萬明堅(jiān)就任TCL移動總經(jīng)理短短幾年后，就讓TCL移動營業(yè)額超過了90億元，利潤超過了10億元，成了TCL集團(tuán)的強(qiáng)大支柱。
          

          
這一年，TCL集團(tuán)高層在北京大覺寺召開“西山會議”，決定由少壯派楊偉強(qiáng)主抓PC業(yè)務(wù)，確定了3年進(jìn)入國內(nèi)PC行業(yè)前5名的目標(biāo)。在隨后的幾年中，TCL電腦“命很硬、運(yùn)氣很好”，沒有像海爾電腦那樣鎩羽而歸，還一度憑借“奔4”換代的機(jī)會，在市場上站住了腳跟。
          

          
還是在這一年，東南亞金融危機(jī)之后，這些國家貨幣的大幅貶值，讓TCL集團(tuán)的大量OEM訂單流失。李東生由此下決心必須用掌控市場銷售渠道、推廣自有品牌的方法來開展國際業(yè)務(wù)。一年后TCL在越南試水國際化，3年后在越南的市場占有率已達(dá)14%，躋身前三。李東生的國際化信心由此日益高漲。
          

          
1998年是TCL進(jìn)入高速發(fā)展期的序曲，也是李東生從眾多中國企業(yè)家中脫穎而出的關(guān)鍵年份。李東生的眼光不可謂不敏銳，無論是在彩電、PC、移動通信還是在國際化上，他都看對了方向，跟對了潮流，也走到了其他企業(yè)的前面。
          

          
5年以后，TCL作為探路者，獲得了豐厚的回報(bào)。2003年，TCL彩電國內(nèi)市場占有率上升到20%，海外銷量同比激增195%；另外手機(jī)市場占有率接近11%，獲得利潤大豐收。同時，以TCL員工持股計(jì)劃為核心的漸進(jìn)式產(chǎn)權(quán)改革“阿波羅計(jì)劃”已經(jīng)完成，并在2003年末完成了集團(tuán)整體上市。
          

          
這是李東生的巔峰時刻，但也是這位目光敏銳、方向感極強(qiáng)的探路者，即將跌倒前的一瞬間。
          

          
TCL過去5年的成功，得益于李東生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推動，但在形勢一片大好之下，業(yè)務(wù)的高速成長正在為TCL帶來企業(yè)管理上的空氣稀薄。以手機(jī)為例，TCL手機(jī)在市場井噴期聲名鵲起，但缺少技術(shù)含量及質(zhì)量保證一直是TCL手機(jī)的隱患。當(dāng)年TCL手機(jī)返修率曾經(jīng)高達(dá)40%，這個品牌污點(diǎn)對TCL移動公司后來的軌跡產(chǎn)生了致命的影響。
          

          
而這個問題一直不被重視，與李東生自身的性格緊密相關(guān)。那時候的李東生眼光大多用于抓趨勢、看結(jié)果，而對細(xì)節(jié)和過程并不是很在意。這也是TCL在高速發(fā)展階段“成王敗寇”價(jià)值觀和“諸侯文化”誕生的根源。
          

          
李東生有意無意營造的“諸侯文化”在帶來了速度和效益的同時，對管理規(guī)范和企業(yè)文化向心力的犧牲也給自己埋下了一個大隱患。這其實(shí)也是中國商業(yè)管理演進(jìn)的一個縮影——當(dāng)企業(yè)處在拼速度、搶地盤的“起事”階段時，大家都認(rèn)為“正規(guī)化”可以逐漸形成。但是中國企業(yè)崛起的速度之快甚至超過自己的想象，這時候，你想“正規(guī)化”也來不及了，這往往并不是因?yàn)楦偁帉κ郑瞧髽I(yè)勢頭和企業(yè)中的人心士氣推著企業(yè)家狂奔，甚至讓企業(yè)家誤判“一鼓作氣的精神力量”對企業(yè)能力到底能有多少加成。
          

          
李東生作為一位走在前面的探路者，這個困境幾乎是注定的。2003年7月，TCL集團(tuán)推出“龍虎計(jì)劃”，其中“龍計(jì)劃”是要在未來3到5年內(nèi)，在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)上建立國際競爭力，進(jìn)入全球前五名；“虎計(jì)劃”則是家電產(chǎn)品、信息、電工照明及文化產(chǎn)業(yè)要同時形成國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢；銷售額目標(biāo)則為全球500強(qiáng)的門檻之?dāng)?shù)（1500億元）。
          

          
從TCL集團(tuán)2003年283億元的營收來看，這個任務(wù)勢必要有跨越式的機(jī)會才可實(shí)現(xiàn)，TCL集團(tuán)收購法國湯姆遜旗下的彩電業(yè)務(wù)和法國阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)就是由此而來。這讓TCL集團(tuán)轉(zhuǎn)眼之間成了全球第一大彩電生產(chǎn)商和第七大手機(jī)生產(chǎn)商，但也讓TCL在此后的幾年間業(yè)績急速下滑，最終在2006年由于連續(xù)兩年虧損掛上了ST的牌子。
          

          
其后TCL被迫進(jìn)行了一系列的海外市場戰(zhàn)線收縮和自身資產(chǎn)的典當(dāng)來自救，當(dāng)年“虎計(jì)劃”中的電工照明、堅(jiān)持了9年的PC等紛紛被轉(zhuǎn)賣。可以說，“龍計(jì)劃”的實(shí)施已經(jīng)讓“虎計(jì)劃”遭到重創(chuàng)，TCL的國際化甚至是產(chǎn)業(yè)布局都開始向原點(diǎn)回歸。
          

          
李東生在過去的10年中，前五年勢如破竹，后五年舉步維艱，但是無可否認(rèn)的是，在這兩個階段他都是中國企業(yè)中的探路尖兵。
          

          
很多人覺得李東生后五年的失誤很令人惋惜，但其作為中國優(yōu)秀的企業(yè)家代表，或許令人尊重之處卻恰恰在于后五年。TCL比別人崛起得更快，也比別人更早經(jīng)歷了殘酷的試煉——這是探路者的宿命，也是探路者的責(zé)任。從這個意義上講，李東生的成敗和價(jià)值并不應(yīng)該僅僅以某段時間的財(cái)務(wù)數(shù)字來體現(xiàn)，用“歷史進(jìn)程”的眼光去評判這個追逐“中國企業(yè)世界級夢想”的探路者，或許會更加合理。
          

          
李東生和TCL的實(shí)踐證明，中國優(yōu)秀企業(yè)的真正困擾往往不是走得太慢，而是走得太快，結(jié)果讓偉大的思想絆倒了弱小的身體。
          

          
今年51歲的李東生已經(jīng)進(jìn)入“知天命”的年齡，他說自己依舊堅(jiān)信國際化這個看起來不可能完成的任務(wù)，恰恰是TCL這樣的中國企業(yè)無法回避的任務(wù)。如果再來一次，他重新選擇的是方法、是節(jié)奏，而絕對不是方向。這個信念也是他不承認(rèn)國際化失敗，埋頭“收拾舊山河”的驅(qū)動力所在。
          

          
“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾死幾生，只有經(jīng)過生死考驗(yàn)才能常青。”經(jīng)歷了大起大落的李東生說他堅(jiān)信這一點(diǎn)。
          

          
所有擁有世界級夢想的中國企業(yè)都應(yīng)該堅(jiān)信這一點(diǎn)。




          

          

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