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樓主 |
發表于 2008-4-16 17:28:01
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蔡一飛／文
1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。
其一，成立鵬潤投資，下屬地產公司，并實現了在香港的借殼上市，為下一年開始的全國擴張打下資金的伏筆；
其二，編寫《國美經營管理手冊》，這個后來被稱為“紅寶書”的冊子，為國美未來10年的擴張奠定了理論基礎。
那一年，黃光裕在北京站穩了腳跟，也在首都初次嘗到了連鎖經營的甜頭——門店選址有固定標準，門店建設有統一標準，更重要的是，直接和生產廠商簽訂進貨合同，可以壓縮渠道成本。
第二年，黃光裕就邁出了向外擴張的步伐，10年來從未停止。
第一站選在北京邊上的天津，在那里，黃光裕第一次遭遇群攻——當地十余家商場聯合抵制，甚至不惜動用武力。這種升了級的競爭方式，在未來10年里不斷拷貝到各個城市，被用于與各個競爭對手之間的競爭。這一仗黃光裕勝了，此役后被稱為“國美現象”，黃也從此堅定了不斷擴張的信念。
同年底，黃光裕南下上海。
黃光裕的戰術是，強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖以快速和最大程度的獲得該地區的市場份額，等到份額確立后，黃光裕才會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理后臺。
其實整個中國家電連鎖行業，他們最初的發展模式都如出一轍。
事實上，這種圈地運動之所以成功，最重要的秘訣是“輕資產”運作模式，即不斷占用供應商資金用于規模擴張，并利用新店開張向家電廠商收取進場費、展臺費等各類費用，最大程度地分攤掉開店的成本。
由此，家電連鎖業開始不斷地蠶食上游生產商的利潤。幾大連鎖企業的新門店開張，單店進場費至少2萬元，在上海等核心城市的核心商圈，單店進場費用甚至高達40萬~50萬元，幾乎占到銷售額的20%，展臺制作、裝修費用可能會占到10%；直接派駐到賣場的促銷員費用約占銷售額的6%，另外加上廣告費和開業時的大量特價機，加上年底支付給經銷商的返利，所有費用約占生產廠家總的銷售成本的40%至50%之間，基本接近生產企業毛利率的臨界點，很容易虧本。但是“不配合就要被全系統的清盤，哪家連鎖企業沒有上百家店鋪，輸不起啊。”
黃光裕的戰略取得了巨大的成功，2003年中國連鎖經營協會的數據顯示，國美電器以108.96億元人民幣的銷售收入成為行業老大，位列中國連鎖企業第四名。
但這種做法也并非沒有弊端——擴張的速度過快往往容易導致資金鏈的斷裂，無數個本土零售企業驗證過這個結果。要想保持長此以往的擴張速度，資金就成為最重要的元素。2004年，國美電器在香港借殼上市，由于商業模式的吸引力，國美電器在香港受到追捧，這就解決了國美擴張在資金上的后顧之憂。
事實上，這種由于零售商日益強大而增加與制造商之間的議價能力，并逐漸掌握話語權，體現出“渠道為王”的商業模式，國外早已有之。著名的零售商沃爾瑪、家樂福等，無一不是在這樣的模式下發展起來的。但黃光裕們初試利器的那個時候，沃爾瑪和家樂福才剛剛進入中國市場不過三四年，門店不過數家，尚不具備與制造商抗衡的能力。這給了黃光裕們崛起的一段很重要的時間差。
不是沒有抗爭。零售商曾經受到來自制造商全行業的抵制——工商關系一度降到冰點，憤而出走的家電供應商也不是一個兩個，但至今唯有格力空調自營渠道，其余各家均重投國美等家電連鎖渠道之懷抱，家電連鎖渠道已成家電銷售的最重要渠道，離開他們就必須自建渠道，否則寸步難行，而自建又談何容易。
渠道越龐大，與制造商的議價能力越強。黃光裕已經不滿足于自建渠道的緩慢速度，他開始選擇收購。
收購永樂被認為是家電連鎖行業歷史上最大的收購案例，通過這項收購，黃光裕一舉奪下了其從沒有過優勢的上海市場。
當人們還在猜測國美需要多少時間對永樂進行整合時，黃光裕再次在與蘇寧爭奪大中電器的戰斗中獲勝，盡管黃光裕是張大中最不愿意接受的買家，但錢在關鍵時刻發揮了作用；短短數月之后，黃光裕又瞄上了山東三聯。
據不完全統計，在這些收購完成后，黃光裕擁有的門店數量上升到1200家，這將為其增加多少與家電生產商之間的話語權，還不得而知，但有一點是肯定的，現在誰不在國美賣電器，誰就將錯過最大的市場渠道。
從某種意義上說，過去10年，是中國零售全行業崛起的10年，從默默無聞到全面掌握通道話語權，家電零售企業相對其他零售行業和業態顯得更為生猛。從長遠來看，渠道的力量將毋庸置疑地越來越強大，一個企業因為擴張倒下，會有更多的企業頂上來，但擴張的方式從未改變，這就是渠道的力量。
更為重要的是，黃光裕這種占領渠道的霸道方式，正在被越來越多的行業接受，在這個渠道為王的時代，渠道的橫向整合將會變得非常猛烈。 |
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發表于 2008-4-16 17:27:41
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